Coaching d’équipe

COACHING D’EQUIPE

Outils et pratiques

Michel Giffard et Michel Moral

Une bible, ils citent toutes les références, les concepts, les dates…

Je m’ennuie à mourir avec ce type d’écrit !!

Il en faut pour tout le monde, et dans ce style, c’est bien fait.

 

« Un groupe de passagers dans un bus n’est pas une équipe.

Elle peut le devenir si le bus tombe en panne. » Jean-Paul Sartre

 

Le travail de Wilfred Bion (1957) préfigure la notion de maturité d’équipe.

Concept de Normalisation (Sherif, 1937) si un individu s’est forgé une idée au préalable, celle-ci ne résiste pas à la pression du groupe. A l’inverse, la norme du groupe prévaut si l’individu est livré ultérieurement à son seul jugement. Le groupe a donc la capacité de forcer une norme qui reste ensuite stable…

Concept d’Influence (Asch 1956)

Concept de Soumission (Milgram 1974)

 

Une équipe se définit à partir de sa finalité. Alors qu’un groupe peut avoir un projet commun…. La cohésion et la motivation occupent le devant de la scène. La question suivant, celle de la réussite du projet est trop souvent éludée.

 

On utilise le terme de performance.

Typologie d’équipe :

Le comité de direction (CoDir)

Le département ou le service

Les équipes projet

Hors entreprise, ex l’association qui fonctionne selon des processus centrés autour de la distribution du ouvoir. Une forme de féodalisme (équilibre de la soumission et de la protection, du don et du contre-don) prévaut.

 

Maturité de l’équipe, modèle de Whitmore (1992) :

Phase 1 : inclusion

Phase 2 : affirmation de soi

Phase 3 coopération

 

Les équipes les moins évoluées sont désorganisées et leur performance est symbolisée ici par une bicyclette

Celles où les rôles et responsabilités sont définis, les plus nombreuses, on une performance symbolisée par un tracteur : puissant, tout terrain mais pas très rapide. C’est le domaine du paradigme du leadership, labouré en tous sens depuis les années 40

Un troisième état est celui de l’intelligence collective, puissante et rapide comme une voiture de course mais exigeant des conditions préalables en termes de valeurs et de comportements collectifs, tout comme le bolide a besoin d‘une autoroute pour atteindre sa vitesse de pointe.

 

Trois composantes :

1/ l’acceptation des normes et règles collectives

2 / l’estime de soi-même

3/ l’adhésion au projet incarné par le leader

 

Les nouvelles structures matricielles ou en réseau impliquent pour chacun plusieurs lignes hiérarchiques.

Les différences doivent non seulement être acceptées mais exploitées en vue d’obtenir une synergie maximale.

 

Le bouffon du roi ou bouche émissaire : il a pour mission de dire tout haut ce qui est non-dit. C’est-à-dire la pensée du groupe du leader ou celle d’un opposant. En lui demandant explicitement de jouer ce rôle, ou de prendre une position « méta », il perd sa puissance.

Le bouc émissaire : rien ne marche à cause de lui. Souvent éliminé du groupe, ce dernier s’empresse d’en créer un nouveau.

Le séducteur : sans cesse à féliciter le coach, il tente de le neutraliser par la flatterie. L’humour ou l’explicite en viennent à bout.

Le sauveur ou anti-conflictuel : allergique au conflit, il disqualifie le coach en le culpabilisant si un équipier semble mal à l’aise.

Le parrain : chacun s’assure de son avis avant d’intervenir. Il détient le véritable pouvoir et dirige le groupe en position basse à l’arrière. Il faut rendre ce rôle explicite, mais à minima sous peine d’en faire un ennemi impitoyable.

Le silencieux : il ne dit rien et son rôle est mystérieux, éminence grise ou personnage transparent ? Toujours difficile à cerner.

 

L’équipe comme ensemble d’interactions entre les équipiers.

 

Les biens communs sont partagés ou disputés au travers de relations duelles, comme par exemple l’information, la visibilité (ou notoriété) le pouvoir.

 

L’équipe comme un système.

La synergie : tout est beaucoup plus que les parties.

Le principal travail sur l’équipe consiste donc à travailler l’agencement des fonctions (ou rôles) de manière coresponsable afin de rendre cette synergie maximale.

 

Seule une menace forte venant de l’environnement peut fissurer les certitudes. Faute d’une terreur salutaire, l’homéostasie empêche toute évolution, à moins de convaincre le niveau hiérarchique le lus élevé en lui apportant une preuve, par exemple en travaillant sur un service pilote.

 

L’organisation hiérarchique

Pas très flexible. Le style de comportement entre employés est plutôt compétitif, car la position de manager de personnes est très valorisée, tant au niveau de l’image que de la rémunération.

L’organisation matricielle moderne

Style de comportement plutôt coopératif, car la position de manager de projet ou manager de programme est bien valorisée… favorisent la mobilité et le management à distance, ce qui incite à une plus grande délégation, donc à une culture de l’initiative.

Les outils symboliques, analogiques ou issus de la Théorie des systèmes sont les mieux adaptés pour y conduire des coachings d’équipe.

Organisation hypermoderne

Accélération de la circulation de l’information qui gomme peu à peu les niveaux hiérarchiques

L’interculturalisation

La pénurie criante de managers

L’irruption de l’Asie en Occident

L’explosion des moyens technologiques collaboratifs

C’est un système de management beaucoup plus diffus dont le principal objectif est d’être en mesure de répondre aux changements les plus brutaux de l’environnement.

Capacité à réagir dans la journée, voire dans l’heure, flexibilité sans précédent. Style de comportement plutôt collaboratif, car la position de manager devient fugace. C’est plutôt la plasticité, la capacité à se porter immédiatement là où est le problème, qui est valorisée et rémunérée. (start-up)

 

Management sur l’équipe.

La cohésion

Le leadership : le leader joue sur les trois dimensions corporelles symboliques :

La tête : vision

Cœur : il sait convaincre, affectivité et sens de la communication

Le corps matérialise sa vision

Le leader ne possède pas toujours l’ensemble de ces qualités mais il doit savoir utiliser les talents de ses équipiers pour combler ses propres lacunes. Le modèle du leadership tend à laisser la place au paradigme de l’intelligence collective.

 

Performance et réussite

Motivation. Le jugement d’utilité. Le jugement de beauté, appréciation sur l’esthétique du travail. La conformité et l’originalité. La reconnaissance sous forme de rétribution ou de promotion.

La culture. l’équipe baigne dans plusieurs cultures. Celles du pays d’appartenance /celle du métier de l’entreprise/celle de l’entreprise elle-même au sein de son domaine d’activité.

La culture est vue comme un apprentissage que la collectivité impose à la personne. La culture façonne aussi les modes de communication, les modes de pensée, les modes d’action, les styles de management culturellement marqués.

Ex : une équipe de Français intègrera facilement un Brésilien, mais moins bien quatre Brésiliens.

Les différences de mode d’action : si les occidentaux apprécient la victoire à l’arraché, dans le mouvement et la chaleur du combat, les extrême-orientaux respectent la puissance des éléments naturels comme le temps.

Les quelques jeux illustrent parfaitement les valeurs et croyances des cultures : le poker, le go, les échecs et diplomacy reflètent chacun quelque chose de la façon dont les équipes vont vers leur finalité.

Notion de problématique d’équipe

4 types :

  • Se rassembler
  • Comprendre ou analyser
  • Créer
  • Exécuter

Posture du coach d’équipe :

Sa perception de l’équipe comporte un angle mort. Quand l’équipe se sent forte, elle tire souvent sa propre force de ses zones de faiblesse.

La stratégie gagnante étant d’utiliser l’environnement de l’équipe à son avantage.

Son action va souvent se limiter à être présent à ce qui se passe dans l’équipe, à poser des questions ouvertes, à proposer quelques reformulations, à recentrer l’équipe sur sa demande initiale et l’amener progressivement à désirer faire l’économie de sa prestation.

Le coach éclaire la conscience immédiate du vécu de l’équipe.

 

Le contrat financier avec un engagement de moyens de la part du coach, et non d’un contrat d’objectifs. En effet, c’est bien l’équipe qui lors des premières séances de diagnostic, définit elle-même ses priorités et comment elle va les traiter.

Noter les actions/ les points d’avancement réguliers/ la durée…

 

Un groupe ou une équipe ne parle pas. Seuls les individus s’expriment !

Un système comporte trois caractéristiques :

1/ tout système est autonome par rapport à son environnement

2/ tout système entretient des liens de dépendance avec les autres systèmes

3/Ces deux caractéristiques complémentaires, en apparence contradictoires, permettent au système d’évoluer en s’adaptant à son environnement et, notamment de mettre en œuvre des actions afin de changer le moins possible, ce que la systémique nomme l’homéostasie.

Poser la question : comment font les éléments d’un système pour faire perdurer leurs problèmes ?

La solution demandée par l’équipe constitue donc une partie du problème à traiter.

 

Le changement de type 1 est superficiel. Il est fondé sur le volontarisme.

Le changement de type 2 est durable : c’est une nouvelle représentation de la réalité.

 

A métacommunication : l’observateur est contenu dans ce qu’il observe.

Position :     basse du coach                             haute de l’animateur

Poser des questions                       donner des réponses

Logique :     non linéaire                                  linéaire

Rétroaction et paradoxe               relation de cause à effet

Relation :    complémentaire                            symétrique

Lien de parité et coopération         comparaison et violence

Langage :     non verbal                                   verbal

Ne pas regarder la personne        regarder l’orateur

Qui parle mais les autres

Action :       agir                                               réagir

 

Les outils :

La coresponsabilité

La co-protection, utiliser l’homéostasie pour assurer la pérennité de l’équipe

La co-création

 

« moi pour l’humilité, je ne crains personne » moine espagnol du XVIIème siècle.

L’homme est un être de relation qui n’accède à lui-même que s’il est interpellé par l’autre.

 

Attention à deux angoisses ancrées profondément : l’angoisse de l’envahissement et l’angoisse de l’abandon.

 

Les interventions verbales du coach :

La question : ouverte, non inductives et de relances. Le coach est l’expert de la question ;

La reformulation/le cadrage/la décentration/le passé de l’équipe.

Ex : individuellement, revenez à votre enfance et pensez à un adulte que vous aimiez bien quand vous le rencontriez. Les yeux fermés, vous vous voyez avec lui, vous l’entendez parler, vus le ressentez près de vous. Quelles étaient ses qualités ?

Comment vous entiez-vous en sa présence ?

Les interventions analogiques et non verbales du coach

Langage analogique/intuition/émotion/synchronicité/projection psychologique : l’ombre (l’ombre du coach est souvent la toute puissance. Quelle extrême violence cache en fait son extrême attention aux autres ?. L’influence de la culture

 

Les outils relationnels entre le coach et l’équipe

Les outils contextuels : entretien d’équipe/supervision de réunions/ateliers dédiés

Le débriefing : indispensable. Que voulez-vous atteindre à la fin de cette séquence ?

Qu’avez-vous appris ?

Comment avez-vous vécu cette expérience ?

Qu’est-ce qui s’est passé exactement ?

En quoi ce qui s’est passé est le reflet de la réalité ?

Comment allez-vous le refaire la prochaine fois ?

L’inconscient collectif : archétypes qui orientent fortement nos croyances, nos perceptions, nos émotions, nos réactions, nos attitudes, nos comportements et nos décisions.

Le coach travaille avec l’inconscient collectif de l’équipe et pose des questions qui permettent aux équipiers de partager les imaginaires, de prendre conscience des représentations groupales, de sa propre culture, de ses croyances limitantes et de ses comportements peu performants.

Le temps. Le changement de rythme permet de surprendre l’équipe.

  • Si une équipe dispose d’une année pour mener à bien son projet, le coach lui donne deux heures pour tracer les grandes lignes
  • Si l’équipe se plaint de manquer de temps, on réduit les réunions de moitié
  • Si une équipe cultive le stress, on traite plusieurs thèmes simultanément. Ou on part marcher une heure.

Les outils propres à l’équipe :

Le feedback : observation des faits et non pas interprétation

Le questionnement synergique. il aide les individus à découvrir par eux-mêmes la force du jeu collectif. Que veux-tu faire, quelles sont tes préférences ?

Quel est l’impact sur les autres équipiers et sur l’équipe ? quel sera l’effet sur toi si quelqu’un d’autre le fait ?

Le reflet systémique.

Faire constater, processus parallèle, résonance.

La confrontation.

« Je ne suis pas responsable de ce qu’on m’a fait, mais je suis responsable de ce que j’en fais » Boris Cyrulnik

 

Les styles sociaux. Sont orientés vers ce qu’est la personne (le DISC de Marston, 1928, et le profil des préférences cérébrales de Ned Herrmann, 1978 dut HBDI) si la culture relationnelle –l’ensemble des codes relationnels attendus, par exemple être jovial ou bien être déterminé – de l’équipe ou de l’entreprise est connue, on peut évaluer la différence entre ce qui est attendu de la personne et la façon dont elle est perçue.

2 autres styles sociaux : orientés vers la relation entre personnes : le PERSONA inspiré de Jung et le TRAGCOM .

Les indicateurs de personnalités issus pour la plupart des concepts de Carl G. Jung 1963. Déterminent les profils et les rôles recherchés dans une équipe. Le MBTI (Myers-Briggs, 1962), le TMS (Margerison-McCann, 1985), le SPI (Belbin, 1981), le 16PF (Cattel-Eber, 1970) et le BIG five (McCrae-Costa 1990)

Le 360° : permet d’obtenir un retour d’image de chaque équipier de la part des autres membres de l’équipe.portrait subjectif.

Le RSI – réalité, symbolique, imaginaire (travaux de Lacan) faire réaliser un dessin : d’où viens-tu ?où es-tu ? où vas-tu ?

 

Autres outils :

L’égogramme de l’AT (Eric Berne ; 1961)

La PCM (Process communicaiton management (Taïbi Kahler, 1975

L’ennéagramme (Oscar Ichazo, 1975)

 

Les techniques d’animation de groupe.

« Je marche pour savoir ou je vais » Goethe

« Certains naissent grands. D’autres le deviennent, d’autres enfin n’ont pas d’autre choix » William Shakespeare.

 

Attention : le coach doit résister à la tentation d’induire ses croyances personnelles au cours du processus. Il doit s’assurer que le sens qu’il donne aux mots est bien le même que celui donné par l’entreprise. Surtout dans un contexte multiculturel.

Ceux qui jouent le rôle de frein ont tout pouvoir pour retarder le processus en étant indisponibles, engloutis dans « d’importantes affaires », exagérément critiques envers les intervenants, ou bien au contraire en feignant une adhésion si totale qu’elle devient encombrante.

 

« Si la destination n’a pas été définie au départ, il est difficile de dire que l’on est perdu. « proverbe Chinois.

 

Motivations de l’opposant :

Besoin de reconnaissance (personnalités abandonniques)

Le besoin de pouvoir (personnalités narcissiques)

La soif de revanche (personnalités paranoïaques)

Le coach ne doit pas s’opposer à l’opposant, mais tenter de mettre du sens à son opposition, en interrogeant le groupe.

Le pervers : le « vague » est son arme préférée (vous pourriez mieux faire… je ne comprends rien à ce que vous dites…retourner la question.